«Додо»: от подвала до миллиарда - Александр Кияткин
Федор Овчинников
https://sila-uma.ru/rr/64
Недо-доступность
Федор сидит в бизнес-зале аэропорта Шанхая, ожидая рейса до Москвы. Он летит экономклассом, но как постоянный клиент имеет доступ в бизнес-зал, может сидеть в удобном кожаном кресле под хромированным светильником и заниматься положенными успешному бизнесмену вещами. Например, изучать статистику своей компании — благо «Додо ИС» предоставляет ее в реальном времени.
Статистика пугающая. В июне лайк-фо-лайк по выручке упал до минус одного процента, а по заказам и вообще до минус восьми. Ничего настолько плохого — на самом деле просто чудовищного — основатель «Додо» еще не видел. Старые пиццерии теряют клиентов. И это в момент, когда компания, по всем его представлениям, должна переживать триумф.
«Додо» уже полностью доминирует на домашнем рынке. Сеть в России — больше, чем у Domino’s и Papa John’s, вместе взятых. Уже тридцать семь процентов жителей России на вопрос «Какая компания ассоциируется у вас с доставкой пиццы?» уверенно отвечают: «Додо». Годом раньше таких было только двадцать процентов. Приложение компании скачали свыше трех миллионов семисот тысяч раз, оно опережает в рейтингах магазина Delivery Club и приносит сети около сорока процентов всех заказов.
Федор расставил доверенных профессионалов на нужные места и надеялся, что сможет сосредоточиться на глобальном рынке. Он с головой окунулся в китайский проект и проводил в Ханчжоу чуть ли не больше времени, чем в Москве. Это случилось после того, как умер отец и — почти сразу — состоялось расставание с женой. Может быть, из-за всего этого ему даже и не хотелось думать о делах дома. Но Россия не дала забыть о себе. Федор понимает: настало время действовать. Пора возвращаться.
Федору не нужно было гадать, в чем корень всех проблем. Ему вспомнился один из комментариев, который он прочитал в соцсетях, где издевательски обыгрывалась знаменитая рекламная кампания: «Вся зарплата растворится. А доставка — “Додо Пицца”!» Цены «Додо», и так не самые низкие, только за последний год выросли на десять-пятнадцать процентов.
Экономика России находилась не в лучшей форме, дорожало все вокруг — закономерно, наверное, что дорожала и пицца от «Додо». Повышения цен просили и франчайзи. Их расходы тоже постоянно росли, что съедало прибыль, которую, например, в Москве и так приходилось добывать нечеловеческими усилиями. А прибыль нужна, чтобы расплачиваться с инвесторами и кредиторами — и финансировать открытие новых пиццерий.
Все последние месяцы Федор увещевал Чернышева, требовал ответа на вопрос, как переломить ситуацию, не разрушить экономику франчайзи и сделать при этом «Додо Пиццу» доступнее — и на деле, и в восприятии людей. Простого решения тут не было. Но маркетинг каждый раз возвращался с точечными идеями о снижении цен за счет спецпредложений. Овчинников не мог разглядеть во всем этом цельного видения. А главное, ничто ведь не менялось, лайк-фо-лайк продолжал падать.
Еще два года назад Федор едва уговорил Чернышева оставить престижную работу во «ВКонтакте» и перейти в «Додо», чтобы вывести маркетинг компании на новый уровень. И тот справился с этим на все сто. Но в бизнесе «Додо» слишком быстро все менялось, в условиях высокой неопределенности и растущих проблем Чернышев не решался на радикальные шаги. Чтобы переломить ситуацию, требовались меры, которые могли вызвать протест у партнеров. И Овчинников начал подозревать, что только он сможет и принять непростое решение, и «продать» его партнерам.
У них состоялся сложный разговор. Расставаться с единомышленником Овчинникову не хотелось, и он предложил Чернышеву новый интересный челлендж — ехать в Великобританию, чтобы строить маркетинг с нуля.
Вырыпаев планировал открывать там собственные, а не франчайзинговые пиццерии и делать такую же большую историю, как Федор в Китае. И опыт Штатов показывал, что без сильного маркетинга не обойтись… Чернышев вызов принял. Овчинников же назначил себя временным директором по маркетингу в России.
https://sila-uma.ru/rr/65
Жизнь в России изменилась. Мы видели это, но все-таки проспали изменения.
Другого выхода, казалось, не найти — и не только из-за того, что нужны радикальные непопулярные шаги. Времени искать нового директора по маркетингу и погружать его в бизнес просто не оставалось. Гонка за лидерство на российском рынке была в самом разгаре. Федор взялся за антикризисную стратегию, которую требовалось создать за три недели — чтобы успеть к очередному съезду партнеров, ведь именно там управляющая компания отчитывается об успехах и рассказывает о новых планах. Нельзя выйти на сцену и сказать: у нас серьезные проблемы, но мы пока еще не придумали, что с этим делать.
Федор говорил со сцены два часа, и это стало самым долгим выступлением в его жизни. Меньше получаса ушло на описание достижений за прошедший год, а потом он сказал: «Надо признать, что мы находимся в кризисе» — и полтора часа посвятил путям выхода из него.
Детальный анализ данных в «Додо ИС» показал, что многие лояльные клиенты переходили в разряд «засыпающих» и «дрейфующих» (то есть снижающих частоту заказов), а потом и «потерянных». При этом рекламные кампании последнего времени (как и локальный маркетинг партнеров) создавали огромное число случайных клиентов, которые покупали один раз и больше не возвращались.
Дело не в продукте, а в цене, объяснял Федор. «Додо», если кто забыл, это массовый бренд, он должен и быть доступным, и восприниматься таковым. Но как снизить цены, когда все дорожает, и не обрушить экономику франчайзи? Его стратегия состояла в том, чтобы давать скидки — но только в двух случаях: если клиент делает большой заказ (на доставку) или если он покупает часто (в ресторане). Так планировалось поддержать лояльных клиентов и вернуть «засыпающих» в разряд лояльных. Две эти группы вместе обеспечивали больше половины всей выручки компании и были теоретически готовы покупать чаще, если «Додо» станет доступнее. Вдобавок в меню появятся новые, более дешевые опции. А следующая общенациональная рекламная кампания должна пройти под слоганом «До-доступность».
Ничего революционного в плане не было — Федор считал его простой гигиеной. Он знал, что похожим образом действовали крупнейшие ресторанные сети мира. Но его стратегия основывалась в том числе и на технических возможностях «Додо». В ее базе данных уже хранилась информация о двенадцати миллионах клиентов. Каждому можно было предоставить персональные предложения.
