Курьер. Реальная история человека, которого всегда ждут, но редко замечают - Ху Аньянь
Как и большинство владельцев бизнеса, Y не могла видеть прохлаждающихся работников. Если покупателей не было, она мигом находила нам занятие: уборку или инвентаризацию. Из-за проблем, которые тянулись давно, склад пребывал в полнейшем беспорядке, к тому же только за год моей работы складское помещение менялось дважды. Потом она захотела, чтобы мы проводили инвентаризацию каждую неделю, но ни разу нам не удалось выполнить ее до конца.
В этом и заключается разница между хозяином бизнеса и наемным менеджером: например, когда я еще работал в минимаркете C, достаточно было закончить со своими обязанностями, и в оставшееся время можно передохнуть. Директор ничего не говорила, а порой и сама бездельничала. Когда бизнесом руководит сам владелец, стоит ему завидеть работников без дела, как он тут же начинает подсчитывать собственные убытки и всеми силами пытается занять сотрудников хоть чем-то.
Формально я был кассиром, однако практически сразу обнаружил, что кассовая система в магазине безнадежно устарела, к тому же в ней хранилось множество недействительных и лишних данных. Те, кто мог разобраться во всем этом, уже не работали, и потому рассортировать данные и удалить лишнее было решительно невозможно. Рабочих рук в магазине недоставало, повседневные обязанности каждого оказались размыты. Все мои коллеги могли встать за кассу, а мне часто приходилось покидать ее и бежать на склад за товаром или обслужить покупателя, провести для него тест-драйв – и все в таком духе. Так и получалось: когда работа наваливалась, мы нередко забывали отсканировать проданный товар, чтобы отпустить его со склада. Была еще продукция, как, например, шлемы, штрихкод которых указывался только на коробке, и когда покупатели мерили сразу несколько, ответственный сотрудник часто возвращал их в первую попавшуюся под руку коробку. Из-за этого штрихкод и модель не совпадали: когда мы сканировали товар на кассе, снова возникала путаница. Во всех этих вопросах Y не только не подавала нам личный пример, но и сама привносила наибольший хаос, поскольку все делала кое-как. Обращать внимание на мелочи – ниже ее достоинства. Все эти причины наложились друг на друга и привели к тому, что кассу мы использовали лишь для выдачи чеков, а реальные остатки на складе кассовая система совершенно не учитывала.
Обычно режим работы строился по системе «996» (то есть с девяти утра до девяти вечера, шесть дней в неделю), и каждый вечер в девять мы закрывались. На деле часто бывало так, что к девяти часам в магазине оставались покупатели. Если сменой руководила не Y, тех клиентов, кто был не особо заинтересован в покупке, мы могли вежливо попросить заглянуть завтра. Но когда в магазине присутствовала Y, пусть даже заглянул шаркающий тапочками дедушка, лениво прогуливающийся по залу с заложенными за спину руками, закрыться мы не могли. Иногда я не понимал, любит Y эту работу или ненавидит. Казалось, будто некоторыми поступками она наказывает саму себя, а заодно и нас. Разумеется, мы, наемные рабочие, не любили работать сверхурочно, к тому же я с J и S по характеру люди довольно расхлябанные: нам недоставало амбиций и заниматься продажами не нравилось. Y была главным продавцом в магазине. Если ей удавалось совершить продажу, никаких процентов мы от этого не получали. Поэтому с финансовой точки зрения работать сверхурочно для нас – только попусту тратить время.
Возможно, по этим причинам Y особое внимание уделяла тимбилдингам. Однако магазин должен был работать каждый день, закрываться на выходные нельзя, поэтому она главным образом прибегала к совместным ужинам после смены. За год работы я перепробовал немало вкусных блюд, а как-то раз мы вообще попали на шведский стол с морепродуктами. Боже мой, тот ресторан находился на верхних этажах пятизвездочного отеля или что-то вроде того, обстановка царила необычно изысканная, а на мне была рабочая футболка, вся в пятнах от пота. В столь элитных заведениях мне всегда становится неловко: постоянно кажется, словно я в чем-то прокололся и надо мной тайком посмеиваются; иногда даже взгляды официантов задевали. Вот почему, говоря начистоту, я не мог в полной мере насладиться этими жизненными благами. Впоследствии всякий раз, когда Y спрашивала, куда бы я хотел пойти, я неизменно называл «Сайзерию»[78]. Разумеется, он и рядом не стоял со шведским столом с морепродуктами, но там я хотя бы мог поесть, не дрожа от страха и не оглядываясь по сторонам. Зато в «Сайзерии» я и отдыхал, и удовольствие получал.
С одной стороны, Y не любила, когда у нас выдавалась свободная минутка, даже давала иногда бессмысленные поручения, лишь бы убить время. С другой – не жалела денег на совместные ужины, стремясь наладить отношения. Прочие владельцы так себя не ведут. Y бросало из крайности в крайность: она спрашивала с нас сполна – и в то же время чрезмерно одаривала; обижала не по делу – и изо всех сил заглаживала вину… Одним словом, ей непросто было сохранять душевное спокойствие, она жила в постоянном возбуждении – прирожденный боец.
В то время, помимо Y, J, S и меня, в магазин приходило еще несколько сотрудников на подработку. Был среди них студент L: на работу приезжал на BMW, хотя в Шанхае за мажора не считался, его семья была лишь достаточно обеспеченной. Он был едва ли не лучшим в своем деле: обладал профессиональными знаниями, умело общался с клиентами, руки его были на редкость ловкими и сильными, а еще он добивался высоких результатов в любительских гонках по шоссе и триатлоне. Y оплатила его участие в программе головного офиса Bike Fitting (настройка велосипедов под индивидуальные запросы), и на протяжении долгого времени он оставался единственным веломастером по Fitting в нашем магазине. У него был высокий средний чек: Y направляла к нему профессионалов в велоспорте или клиентов с внушительным бюджетом, чтобы он продвигал им премиальные модели. Поскольку L сам был спортсменом, он прекрасно
