Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
ДВЕ СМЕРТЕЛЬНЫЕ ЛОВУШКИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
Если подробнее проанализировать ценообразование у таких компаний, как у будущего лидера в мире соусов, можно заметить, что малые и средние предприятия, устанавливая цены, чаще всего попадают в две ловушки.
Ловушка № 1: слишком низкая цена
В чем заключается первая ошибка в ценообразовании? Слишком низкая цена. Многие частные предприниматели боятся устанавливать высокие цены, у них нет стратегического мышления, они не понимают рыночной логики. Они также не знают, насколько высока ценность их продукта, потому что никогда не интересовались, каковы цены у лидеров отрасли.
На чем обычно основываются цены в небольших компаниях? Во-первых, на себестоимости. Вероятно, тот предприниматель, занимающийся соусами, набрался смелости назвать высокую цену только потому, что находился на занятии. В реальных условиях он, возможно, не решился бы установить цену даже в 18 юаней. Но он не понимает, что клиент покупает не себестоимость, а ценность. Ни один клиент не станет платить больше из-за высоких затрат продавца, покупатели будут платить больше только за высокую ценность для них самих.
Во-вторых, ценообразование часто основывается на ценах конкурентов. Проблема в том, что многие предприниматели считают своими конкурентами небольшие компании, которые управляются такими же неопытными в бизнесе людьми. В результате их конкуренты совершают те же ошибки: устанавливают цены вслепую, делают их слишком низкими, вступают в ценовые войны… Поэтому, ориентируясь на ошибочные цены конкурентов, компании сами попадают в ту же ловушку. Признаться, и я совершал подобные ошибки.
В 1995 году я начал диверсифицировать свой бизнес и вошел в сферу недвижимости. Как всем известно, в недвижимости существует золотое правило: главное — местоположение. Все застройщики следят за хорошими участками, и я не был исключением. Вскоре я узнал, что одно государственное предприятие в Куньмине хочет продать участок площадью 30 му[15] (около 2 гектаров). Этот участок находился в районе Цзяошаньцяо в Куньмине, рядом с известной в городе площадью Дунфэн и единственной рекой города — Паньлунцзян. Местоположение было просто отличным. И что еще более приятно, цена за этот участок была невысокой — 2 миллиона юаней за му.
Поэтому мы, не откладывая, купили его за 60 миллионов юаней. Вице-президент Fengchi Group стал генеральным директором нашей новой компании по недвижимости, а я занял пост председателя совета директоров. Обратите внимание, что генеральный директор не был рядовым сотрудником, он был отцом моего одноклассника и отставным полковником.
Затем мы приступили к проектированию, планированию, подаче заявок… После серии административных согласований компания Fengchi Group наконец получила разрешение на предварительную продажу жилых домов и была готова к старту. А это означало, что нам нужно было установить цены. Однако ни у меня, ни у этого полковника не было опыта в сфере недвижимости.
Как же установить цену? После обсуждений мы решили ориентироваться на цены конкурентов.
Генеральный директор, тщательно изучив всех ближайших конкурентов, через несколько дней доложил мне: «Рядом с нами есть конкурент, их жилые комплексы аналогичны нашим по уровню оснащения и качеству. Их цена составляет 3000 юаней за квадратный метр, и все квартиры уже распроданы».
Я все еще не был уверен в ценообразовании, поэтому притворился покупателем и лично отправился к конкурентам, чтобы все узнать. Оказалось, что цена действительно соответствовала названной генеральным директором. В это время финансовый отдел завершил расчеты: себестоимость нашего жилья составляла 2300 юаней за квадратный метр. Если продавать по 3000 юаней, ожидаемая прибыль компании Fengchi от этого проекта составит 100 миллионов юаней.
Вскоре жилье от Fengchi с ценой 3000 юаней за квадратный метр поступило на рынок, и продажи действительно оказались очень успешными. К 1998 году все квартиры были проданы. 31 декабря того же года компания провела церемонию награждения сотрудников отдела недвижимости. На этом мероприятии я с воодушевлением сказал сотрудникам: «В этом году вы добились отличных результатов, и совет директоров решил выделить 10% прибыли на премии. Это почти 10 миллионов юаней». Я поручил генеральному директору как можно скорее распределить эти деньги, желательно до наступления китайского Нового года.
Неожиданно через несколько дней генеральный директор вместе с финансовым директором пришли ко мне и сообщили: «На этом проекте в сфере недвижимости компания не заработала». Услышав это, я сначала рассмеялся, думая, что они шутят. Затем я пообещал, что в будущем компания объединит все лучшие ресурсы в отделе недвижимости и будет активно развивать этот сектор. Однако, несмотря на мои слова, генеральный директор продолжал хмуриться.
Тут я осознал всю серьезность ситуации: они не шутили, компания действительно не заработала ни фыня на этом проекте.
Я никак не мог понять, почему так получилось. Ведь до этого мы изучили рынок и провели анализ. По логике этот проект должен был принести компании прибыль в 100 миллионов юаней. Куда же вдруг исчезли эти 100 миллионов? Первым делом я подумал, что проблема в объемах продаж, но все наши квартиры уже давно были распроданы.
Я снова вернулся к формуле прибыли: прибыль = доходы — расходы. Если дело не в объемах продаж, может быть, расходы оказались слишком высокими? В это время некоторые члены совета директоров начали убеждать меня провести тщательное расследование в отношении генерального директора, утверждая, что он наверняка присвоил деньги себе. Ведь как еще объяснить, что проект, который должен был принести прибыль в миллионы юаней, внезапно оказался убыточным?
Затем в отношении генерального директора началась проверка. Он, чувствуя несправедливость, вскоре покинул компанию. Однако после тщательной проверки мы выяснили, что он не совершил никаких хищений.
В чем же была настоящая проблема? Наши цены были слишком низкими. Реальная себестоимость этих квартир была не 2300 юаней за квадратный метр, а 3000 юаней за квадратный метр. При первом расчете себестоимости многие расходы еще не были учтены, так как они возникли позже.
Мы знали, что прибыль = доходы — расходы, но не учли, что доходы = цена × количество. Именно ценообразование — ключевой фактор, определяющий успех или неудачу. Мы неправильно установили цену, в итоге наши усилия оказались напрасными и мы понесли убытки.
Ловушка № 2: за счет большого объема продаж компенсировать низкую маржу
Почему многие владельцы малых и средних предприятий устанавливают низкие цены? Потому что у них есть глубоко укоренившееся ошибочное представление, что за счет большого объема продаж они смогут компенсировать низкую маржу. Подумайте как следует: откуда берутся большие объемы продаж? Они происходят из продвижения и каналов сбыта. Если вы снижаете цену, откуда возьмутся ресурсы
