Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт

• Они достигли измеряемых выдающихся результатов.

Как бы вам ни претила сама мысль прилагать целенаправленные усилия ради получения конкурирующего предложения от другой компании, позвольте мне объяснить, почему эта стратегия столь эффективна. Определение ценности сотрудника в составе рабочей силы — задача чрезвычайно сложная. Точно установленной величины оплаты, которая была бы справедливой для той или иной должности, не существует: слишком много тут переменных. Именно поэтому компании стараются максимально объективно определить справедливую оплату, используя для этого анализ зарплат по отрасли и другие данные, но это скорее искусство, чем наука. Самый верный способ определить ценность сотрудника похож на тот, который используется для оценки дома. Прежде всего мы смотрим, по какой цене продаются другие дома в данном районе. Когда у вас на руках есть другие предложения или цены, предлагаемые за похожие дома, это помогает определить ценность интересующего вас дома. Но чем меньше он похож на другие дома в округе, тем сложнее его оценить. То же самое справедливо и в отношении рабочей силы. Лучший способ назначить ей цену заключается в том, чтобы взглянуть на аналогичные предложения на рынке.

К сожалению, для работодателя этот подход не лишен изъянов. Дело в том, что, когда сотрудник прилагает определенные усилия, чтобы получить предложение от другого работодателя, он, получив его, часто увольняется — просто потому, что его нынешняя компания до этого не платила ему больше. Такова сводящая с ума реальность. Но эффективность этой стратегии для сотрудника не оспоришь.

Иногда другие компании не желают платить более высокую зарплату, и человек, проведя расследование, обнаруживает, что на своем нынешнем месте получает вполне адекватную плату. Но тут он в любом случае в выигрыше. Имея на руках предложение конкурентов, он получает отличный рычаг воздействия на своего работодателя. В противном же случае его не может не успокоить мысль, что его труд оплачивается справедливо (и тогда он, скорее всего, начнет получать больше удовлетворения от своей нынешней работы).

Резюме

Итак, теперь вы понимаете, что не должны смиренно ждать повышения, и видите, что есть и другой путь, но, думаю, не лишним будет еще разок опустить вас на грешную землю. Вам не получить повышения только потому, что вы этого очень хотите. Не дадут вам его и на том основании, что вам несколько лет не повышали зарплату, и даже потому, что вы чертовски трудолюбивы. Вы получите прибавку, только когда сможете донести до своего работодателя, что ваша ценность как работника целиком и полностью оправдает эти дополнительные затраты.

Самые мощные рычаги воздействия в компании вам дают ваши фактические результаты. А когда дело доходит до оплаты труда, без хорошего рычага не обойтись.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Подумайте, сколько раз вы вели переговоры о компенсационном пакете, — неважно, при трудоустройстве или во время работы в компании. Вы из тех, кто позволяет компании целиком и полностью определять, сколько вы будете получать, или же вы проактивно ведете переговоры о своем вознаграждении?

• Запишите величину двух последних прибавок, которые вы получили.

• Запишите, выражали ли вы свое несогласие с размером этих прибавок, и если да, то какую сумму вы просили?

• Оглядываясь, подумайте, о какой прибавке вам стоило бы попросить? Были ли упущенные возможности?

Глава 13. Миф о рычагах воздействия

Миф: в переговорах по поводу заработной платы вся власть принадлежит компании.

Правда: зная нужные рычаги и умея их применять, можно сбалансировать влияние в переговорах о заработной плате.

Мне кажется, то, как люди просят о прибавке или ведут переговоры по поводу зарплаты, во многом очень похоже на то, как я, будучи подростком, пыталась заполучить доступ к нашему универсалу Country Squire.

Мне, угрюмому шестнадцатилетнему подростку, было невдомек, почему родители не разрешают мне чаще пользоваться машиной. Она стояла в гараже без дела, хотя я в любой момент могла назвать с добрый десяток мест, куда мне хотелось или даже нужно было съездить. Независимо от того, нужна ли была машина другим членам семьи, я получала только одно «да» на каждые пять своих просьб. У меня всегда был один простой аргумент: если автомобиль не используется, значит, я могу его взять. У меня же есть водительские права, я умею водить. Что же еще имеет значение?

Но мои родители (как я думала, люди, начисто оторванные от реальности) считали, что неограниченный доступ к машине сделает меня небрежным, чересчур уверенным в себе водителем. И дабы минимизировать риски, они старались ограничивать места, куда мне позволялось ездить, дозволенные расстояния и то, кого я вожу на пассажирском сиденье. Они хотели увеличивать использование мной машины постепенно, по мере совершенствования моих навыков вождения, — скажем, умения перестраиваться на дороге, ездить в темное время суток, не отвлекаться за рулем на разговоры с подружками и тому подобное; так они старались обеспечить мою безопасность.

Я в спорах с ними по этому поводу совершала ошибку, которую часто допускают люди, ведя переговоры о зарплате. Я продолжала аргументировать свои просьбы со своей точки зрения: «Но это же несправедливо. Я заслуживаю, чтобы вы давали мне машину. Я отлично вожу».

Между тем, выстрой я свою аргументацию с точки зрения родителей, у меня было бы гораздо больше шансов получить их согласие. Если бы я постаралась увидеть ситуацию их глазами, мои просьбы взять машину сопровождались бы информацией о том, куда я собираюсь, как долго меня не будет и почему выбранный мной маршрут безопасен (например, я совсем немного проеду по автостраде, а в основном мой путь будет пролегать по второстепенным дорогам). Предложив родителям выполнить по пути пару-тройку их поручений, я и вовсе сделала бы свою просьбу взаимовыгодной.

Конечно, даже если бы я поступала именно таким образом, конфликты по поводу вождения не ушли бы в ноль, но держу пари, я бы сидела за рулем нашего универсала Country Squire с деревянными панелями гораздо чаще. Но я была подростком и не понимала, как работают рычаги воздействия. Я по умолчанию прибегала к неэффективным методам, таким как неубедительные аргументы, угрозы, нытье или старая добрая стратегия «брать измором».

К сожалению, многие из нас так и не перерастают этот подход, хотя во взрослой жизни он работает ничуть не лучше.

На наше счастье, есть вполне конкретные принципы ведения переговоров о заработной плате (или по поводу других взаимодействий сотрудника и работодателя), которые гарантированно позволяют создать правильный фон. Используя концепцию рычага воздействия —