Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
Последний модуль касается наставничества генерала в команде, а также методов и процессов в этой сфере. Методы наставничества включают психологическую поддержку, совместное формирование видения и оценку эффективности. Процессы наставничества детализированы по месяцам, неделям и дням с указанием конкретных действий и результатов, которые должны быть достигнуты. Пояснено, например, как проводить еженедельные оценки производительности, как организовывать утренние и вечерние собрания. В наставничестве на утренних собраниях каждый шаг должен быть детально стандартизирован: по длительности, процессу, результату, действиям и даже заготовкам для речи (см. табл. 4–4).
Табл. 4–4. Наставничество генерала в команде
Раздел о системных гарантиях
Для реализации любых действий необходимы системные гарантии. Для лидеров они включают три главных правила дисциплины и восемь пунктов внимания[13], систему развития клиентов, систему проведения собраний, систему электросетей, систему обучения, систему наставничества, систему приобретения книг для книжного клуба, систему онлайн-обучения и другие.
На основе вышеуказанных примеров вы, вероятно, уже получили представление о логике развития кадрового потенциала в образовательной сфере. На самом деле это лишь вершина айсберга. Каждая компания имеет несколько подобных конвейеров, производящих специалистов. Необходимо, чтобы каждый из них был стандартизирован: все детали и действия должны быть четко описаны и сформулированы в соответствующем руководстве.
В силу нашей профессии у нас есть возможность длительное время и вблизи наблюдать за малыми и средними предприятиями. В результате мы обнаружили, что многие владельцы, по сути, перекупщики. Но на самом деле управление бизнесом должно быть глубоко проработано: нужно очень тщательно контролировать каждый день, каждого человека, каждое дело и каждое действие. Только при внимательном управлении можно обеспечить качество на всех этапах и действительно достичь совершенства. Перекупщик не сможет добиться успеха, если его управление будет поверхностным и случайным. Когда в компании нет стандартизации, сотрудники действуют хаотично, эффективность крайне низка и показатели не улучшаются.
Причина неудач компаний кроется в управлении. Обратите внимание, что успех зависит от людей, но неудача — от управления. Компания не добивается успеха, как правило, из-за слабого управления. Почему управление слабое? Потому что компания на всех уровнях не уделяет достаточно внимания развитию организации, не осуществляет детального управления, не управляет процессами, не создает системы и не устанавливает стандарты. Поэтому, чтобы эффективно воспроизводить талантливых сотрудников, необходимо управлять деталями, процессами и стандартами на всех уровнях. Без этого развитие кадрового потенциала невозможно.
Подытожим. Какую задачу должна решать кадровая стратегия? Переход от индивидуального предпринимателя к масштабному бизнесу, от одного человека к целой команде, которая должна работать непрерывно, чтобы компания могла расти и становиться сильнее. А откуда берутся сила и рост? Из количества и качества сотрудников. Количество растет, если активно привлекать в команду новых людей, а качество — если заниматься развитием и воспроизводством талантов. Это как готовить чемпиона: сначала нужно выбрать перспективного кандидата, затем усиленно его тренировать, и только после этого он сможет выиграть соревнования. Воспроизводство кадров подчиняется той же логике: сначала нужно правильно выбирать кандидатов, затем эффективно их развивать. Эти два аспекта требуют от руководителей на всех уровнях компании значительных вложений времени и сил.
Чем дольше предприниматель управляет бизнесом, тем больше он осознает мощь организационных ресурсов и тем лучше понимает, что любой успех исходит из организации. Организация определяет размер компании и скорость ее развития. Даже если рынок позволяет компании быстро увеличить свои показатели, путь в будущее для нее закрыт, если численность штата сокращается, а таланты уходят. Поэтому самая важная задача сегодняшнего предпринимателя — создать непобедимую организацию. Начинать нужно с формирования команды, расставляя людей на ключевые позиции и создавая кадровый резерв. Затем предприниматель должен лично вовлечься в процесс, заняться развитием сотрудников на всех уровнях. Только так организация сможет воспитать по-настоящему талантливых специалистов, а их наличие приведет к многократному росту показателей компании.
Глава 5. Стратегия работы с клиентами: Ориентация на премиум-сегмент
ЛОВУШКА ВЫБОРА: 99% МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ «ЛОВЯТ РЫБУ» НЕ В ТОМ МЕСТЕ
На курсе «Модель прибыльности» мы задаем один и тот же вопрос: если бы вы продумывали стартап, вы бы выбрали массовый рынок или премиум-сегмент?
Почти 99% присутствующих предпринимателей выбирают массовый рынок. Когда мы спрашиваем почему, их ответы обычно сводятся к следующим трем причинам: на массовом рынке «много рыбы», и шансы на «удачный улов» больше; при запуске стартапа ресурсов мало, поэтому приходится начинать с нижнего сегмента рынка; массовый рынок имеет низкий порог входа, и требования клиентов там ниже.
Коммерческая история нового Китая насчитывает всего около 40 лет, и пока трудно понять, как реальность отвечает на этот вопрос. Но можно обратиться к мировому опыту. Так, в США с их 150-летней историей бизнеса, а также в Японии — со 100-летней — почти все новые и малые компании выбирают массовый рынок. Но что их ждет? Из десяти выживает лишь одна. Массовый рынок — это не лакомый кусочек, а ловушка. Даже выжившая компания оказывается серьезно пострадавшей, и в долгосрочной перспективе ей тоже будет сложно избежать неудачи. Приманка выглядит заманчиво, но мышеловка быстро захлопывается.
Почему большинство людей делают неправильный выбор? Потому что они не разбираются в массмаркете. Названные убеждения — «много рыбы», «мало ресурсов», «низкий порог входа» — ошибочны.
«МНОГО РЫБЫ» — ЭТО ЛОВУШКА
Мысль о том, что в массмаркете «много рыбы», — самое опасное для компании заблуждение.
Основная причина неудач начинающих предпринимателей заключается в том, что большинство людей совершают одну смертельную ошибку: они думают, что чем больше клиентов, трафика и возможностей, тем лучше. Но это не так. Ресурсы компании — человеческие, материальные и финансовые — ограничены, и за каждым действием стоят расходы. Поэтому компания не может действовать, как пулемет, стреляя по всем направлениям. Это только приведет к напрасной трате боеприпасов.
Ключ к успеху заключается не в количестве, а в точности. Хороший рыболов как снайпер: он знает, где водится рыба, поэтому не будет ловить ее в открытом море. Он выбирает один водоем из тысячи. Он должен четко определить сектор, на который он нацелился, и сосредоточить рыбу в нем. Если рыба расплывется в разные стороны, то в открытой воде ее уже не поймаешь.
Успех компании заключается не в большом количестве клиентов, а в обслуживании небольшой их части. Ни одна компания не может обслуживать весь мир. Даже такой массовый продукт, как Coca-Cola, ориентирован лишь
