Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт
Минусы. Если человек хочет перейти с должности низового уровня на более высокий, ему нужно максимально тщательно выбирать пробелы, над которыми он будет работать, и обязательно доводить дело до успешного конца, действуя под пристальными взглядами множества людей.
Устранение пробелов на среднем и высшем уровнях
Плюсы. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем, как правило, шире сфера вашего контроля. Зачастую вы имеете больше влияния и возможностей для сотрудничества с другими отделами. Если вы занимаете управленческую должность, в вашем распоряжении достаточно денег и ресурсов, которые вы можете вложить в свой проект, не нуждаясь в чьем-либо одобрении или поддержке. Еще одним преимуществом является то, что на этом уровне у вас, как правило, есть доступ к персоналу, который будет вести отчетность или анализировать наиболее важные и значимые показатели.
Минусы. Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем сложнее проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. Часто их невозможно решить в одиночку. А если вы не контролируете результаты на сто процентов, то неизбежно присутствует элемент риска.
Примеры устранения пробелов
Теперь я хочу показать вам, сколь многое можно улучшить и усовершенствовать в рамках всей организации. Все примеры, приведенные ниже, — реальные решения, найденные людьми, с которыми я встречалась на своем карьерном пути; многие из них, заметьте, были сотрудниками начального уровня.
• Информация. Один ассистент начал размещать все материалы заседаний правления — и прошлых, и текущих — в едином облачном хранилище, исключив тем самым риск их потери или помещения не в то место, а также избавив компанию от расходов на печать и доставку материалов.
• Скорость. Один разработчик создал приложение для адаптации на рабочем месте, позволяющее нанимать сотрудников отдела продаж за полчаса и уведомляющее менеджеров о завершении каждого этапа, что позволило сократить время от выставления вакансии до даты начала работы на пять дней и увеличить производительность персонала в первую рабочую неделю на 50%.
• Экономия средств. У одного сотрудника возникла идея заменить столовую и услуги нанятого по контракту повара местными фирмами, которые доставляли в компанию заказанные обеды; экономия составила два миллиона долларов в год.
• Обучение. Одна финансовая команда разработала базовый тренинг по прибылям и убыткам для всех сотрудников, чтобы помочь людям почувствовать себя собственниками и научиться лучше разбираться в бюджете компании и в результатах, которые демонстрируются на ежеквартальных собраниях.
• Клиентура. Один супервайзер разработал компьютерную программу, которая автоматически каждый месяц повышала либо понижала почасовую оплату подчиненных, исходя из трех ключевых качественных и количественных показателей. Это позволило лучшим работникам всегда получать больше остальных и тем самым снизило текучесть кадров.
• Подбор персонала. Один менеджер-рекрутер, который не мог получить дополнительные средства на наем персонала, но которому необходимо было увеличить поток кандидатов на 25%, запустил кампанию, которая делала рекрутером каждого сотрудника компании: за каждого нового кандидата люди получали право на участие в розыгрыше полностью оплаченной поездки на Гавайи. Расходы покрывались за счет экономии затрат на подбор персонала.
• Контракты. Один руководитель высшего ранга, заметив, что по многим контрактам приходится проводить новые переговоры, предложил взять этот процесс на себя, за что он будет получать процент от достигнутой в результате экономии. В итоге он зарабатывал более 200 тысяч долларов в год, а экономия компании составила более двух миллионов долларов.
• Инновации. Один администратор, который помогал готовить и проводить ежеквартальные собрания, посвященные состоянию дел в компании, увидел, что, рассказывая правильные истории, можно создать культуру инноваций. Он запустил программу (ее финансировал офис гендиректора), в рамках которой сотрудник, предложивший самые удачные идеи по улучшению работы компании, получал премию в размере 5000 долларов.
• «Чего мы не знали». Один сотрудник, ежедневно заполнявший десятки заявок на государственные налоговые скидки, решил лучше изучить используемую им программу и обнаружил, что компания может частично отказаться от ручного ввода данных: это позволит обрабатывать в день на 50% больше форм и даст экономию в миллионы долларов.
Резюме
Я обнаружила, что мои клиенты, использующие концепцию пробела, чаще предлагают в своих компаниях экспериментальные проекты, больше сфокусированы на оценке своих результатов (ведь им нужно с самого начала четко показать всем, чего они пытаются достичь) и их чаще замечает руководство.
Стоит отметить, что вам, конечно, надо всегда быть сосредоточенными на элементах своей работы, обязательных для выполнения, и некоторые из этих элементов существуют не для решения проблем, а для того, чтобы колесики компании продолжали крутиться. Но вместо того чтобы 80% времени и сил уделять своим постоянным обязанностям и только 20% — игре в пробеле, вам нужно поставить перед собой другую цель: выработать или найти более эффективные способы оптимизации своих основных должностных обязанностей. Сделав это, вы можете изменить указанное выше процентное соотношение, чтобы большее количество вашего времени шло на решение проблем, мешающих вашей компании расти и развиваться. А чем больше времени вы уделяете решению значимых проблем, а не выполнению рутинных задач, тем выше ваши шансы на продвижение по службе.
Очень надеюсь, что вы уже никогда не будете относиться к своей должностной инструкции по-прежнему.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ
Самое время попытаться найти свои пробелы. Подумайте, на каком этапе карьеры вы в настоящее время находитесь. Какие пробелы вы видите? Составьте краткий список. Затем подумайте, как можно их ликвидировать. Вы находитесь на средней или на высшей ступени карьерной лестницы? Оглянитесь на те времена, когда вы были новичком, и подумайте задним числом, какие пробелы вы тогда могли выявить и устранить, но не сделали этого, так как слишком нервничали и не были уверены в себе.
Как вы думаете, знай вы тогда то, что знаете сейчас, что бы вы сделали по-другому?
Глава 6. Миф об угловом кабинете
Миф: вся власть принадлежит тем, кто распоряжается бюджетом и занимает высокую должность.
Правда: власть — это знания.
Один из самых влиятельных людей, которых я знала, не был генеральным директором. Он вообще не был руководителем. Это был сотрудник среднего звена, одинокий волк, который сидел в скромном тесном кубикле и на тот момент зарабатывал не более 50 тысяч долларов в год. Сначала этот спокойный и неразговорчивый парень тихо ютился у себя в углу, но со временем я все
