Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт
Вот вам яркий пример, как важна ясность. Без нее не видать бы мне нескольких успешных лет замечательного карьерного роста под руководством нового генерального директора.
Этот опыт привел меня к прозрению. Мы все, начиная с гендиректора и заканчивая сотрудником начального уровня, не знаем толком, как нас воспринимают окружающие. У нас нет абсолютно точного представления о том, как нас видят наш менеджер и коллеги. Только после того поучительного опыта я осознала этот важнейший момент. А я ведь возглавляла отдел кадров! Я была лидером, который, по идее, должен быть теснее всех связан с персоналом компании и все знать об эффективности сотрудников! И при этом я совершенно не видела и не понимала собственных слабых мест.
Отзыв, который мне дал новый генеральный директор, имел для моего будущего успеха решающее значение. Остановившись и призадумавшись о пережитом в тот день, я не могла не задаться вопросом о том, что чувствовал каждый сотрудник, которого когда-либо увольняли или «прокатывали» с повышением по службе или которому отказывали в увеличении зарплаты. Всем этим людям недоставало критически важного понимания, как их воспринимают в компании. Каждый знал часть правды, но не всю. И я начала в уме каталогизировать все данные, накопленные в результате бесчисленного количества наймов, увольнений, реструктуризаций и сокращений. Я была причастна к тысячам определяющих моментов — лучших и худших дней в трудовой жизни многих людей. В результате мне стало совершенно ясно одно: восприятие вашего менеджера и есть реальность.
Мне бы очень хотелось сообщить вам весть поприятнее. Но лучше вам узнать об этом сейчас, чтобы в будущем вас не застали врасплох.
К каждому отзыву, который вы о себе слышите (как к нейтральному, так и к негативному), следует относиться серьезно. Это смягченная версия того, как вас воспринимают на самом деле.
Есть тут и светлая сторона. Вы вовсе не обречены вечно сидеть в этой яме незнания… если только сами не решите, что именно этого вам и хочется. Внимательно наблюдая за людьми, достаточно смелыми, чтобы стремиться к максимальной ясности и требовать ее от окружающих, и регулярно и быстро корректируя свой курс, я убедилась, что это намного более верный план, хоть и не всегда комфортный.
Вы тоже можете научиться замечать слабые сигналы обратной связи от менеджеров и коллег, что позволит вам проактивно корректировать их восприятие вас самих. Не нужно ждать милости от компании, надеясь, что она снабдит вас всеми необходимыми для этого отзывами и оценками. Возможно, вам не дано знать, как вас воспринимают окружающие в любой момент времени, но создать условия для большей откровенности и ясности вам под силу, и вы сможете самостоятельно руководить процессом получения обратной связи, что позволит вам постоянно совершенствовать его и вносить в него небольшие коррективы. А это в потенциале может в корне изменить ваши карьерные перспективы.
В групповых беседах с сотрудниками я обычно задаю им вопрос: «Кто из вас хотел бы знать, как к нему относятся в компании?» В ответ почти все поднимают руку. Затем я задаю дополнительный вопрос: «А кто из вас чувствует, что имеет точное представление о том, как его воспринимают?» Тут рук гораздо меньше. И этот разрыв между стремлением к правде и ее знанием чрезвычайно важен.
Большинство моих клиентов работают достаточно долго, чтобы успеть пережить неожиданное увольнение, либо получить оценку эффективности ниже ожидаемой, либо столкнуться с туманными и нечеткими заявлениями своего менеджера, либо ощутить отсутствие карьерного роста без честных объяснений причины.
Люди — от сотрудника начального уровня до генерального директора — часто не знают, на каком они свете. И подавляющее большинство просто считают это фактом, который нужно принять.
Вполне возможно, вы довольно неплохо знаете, как вас воспринимают в компании, особенно если ваш менеджер — мастер коммуникации. Но знание того, как вас в общем и целом воспринимают ваш менеджер и коллеги, и знание всей правды — это отнюдь не одно и то же.
Разница между знанием, как вас воспринимают в компании в общем, и предельной ясностью в этом вопросе может играть решающую роль для успеха вашей карьеры.
В этой главе я объясню, почему возникают слепые зоны, как научиться уделять больше внимания заинтересованным сторонам в компании и тем самым вывести себя на путь карьерного успеха.
Декодируем своего менеджера
Если хотите научиться максимально точно понимать, как вас воспринимают в компании, начните со своего менеджера. Его восприятие для вас важнее всего, потому что потенциал этого человека в данном плане огромен: он может стать и вашим величайшим защитником, и главным барьером на пути вашего успеха. Если у вас возникли проблемы, он может отметить это в документах во время ежегодной оценки эффективности, а может что-то потихоньку подсказать в повседневном общении.
Но как улучшить себя, если вы даже не замечаете свои слепые зоны? Я точно знаю два способа, как помочь вам приблизиться к правде. Во-первых, можно научиться, что называется, читать между строк в коммуникациях со своим менеджером. Иначе говоря, научиться лучше понимать половинчатые беседы. Во-вторых, вы можете начать обращать больше внимания на поведение менеджера при общении с вами. Когда возникает проблема, менеджер обычно начинает давать подсказки. Это, конечно, не точный и надежный чек-лист, ведь иногда менеджер может поменять свой стиль поведения и по другим причинам. Но точно так же, как при приближении грозы в воздухе ощущается запах влаги и озона, так и в поведении менеджера можно почувствовать нерешенные проблемы с эффективностью подчиненных, и я много раз это видела. На такие вещи действительно стоит обращать внимание.
Прежде чем менеджеры, читающие эту книгу, разобидятся, спешу сказать, что я использую приведенные ниже примеры исключительно в иллюстративных целях, потому что в них легко увидеть разницу между тем, когда мы думаем, что с нашей эффективностью на работе все предельно ясно, и тем, как выглядит действительно честная обратная связь. Есть замечательные менеджеры, которые могли бы проводить мастер-классы по коммуникациям на тему эффективности персонала. То, что мы не выражаем свои
