Эпоха перемен. Моя жизнь - Анатолий Штейнберг
После встречи с семьёй Смёрфит у нас было немного свободного времени. Мне всегда было интересно узнавать о разном бизнесе, о том, как создавались выдающиеся компании, поэтому в Дублине мы решили пойти на экскурсию на завод Гиннесс. В музее компании нам рассказали историю о том, как появилось знаменитое тёмное пиво. Как оказалось, совершенно случайно из-за одного нерадивого сотрудника по имени Гиннесс, не уследившего за процессом приготовления пива, ячмень сгорел, но попал в производство, и тогда вместо светлого пива получилось тёмное. Производители дали людям попробовать это пиво, и, на удивление, оно многим понравилось. Тогда подмастерье решил сделать своё собственное производство. Гиннесс арендовал участок на окраине Дублина у английской королевы на три тысячи лет. С момента покупки город значительно разросся, теперь завод Гиннесс занимает огромную территорию практически в центре Дублина. С того времени страна сильно развилась и цены на недвижимость значительно выросли. Этот участок – основа благосостояния бизнеса, поскольку компания не обременена арендными платежами на землю.
Когда мы возвращались в Россию и были уже на пути в аэропорт Дублина, оказалось, что его внезапно закрыли на несколько часов из-за угрозы террористического акта. Когда аэропорт наконец открыли, а мы долетели до Лондона, наш следующий самолёт в Москву уже улетел без нас. Нам нужно было переночевать в Лондоне и улететь на следующий день. Оксана снова обо всём договорилась: нам поставили однодневную визу прямо в аэропорту, и мы вышли в город. Оксана нашла нам отель, в котором мы разместились, спешу заметить, в разных номерах. На следующий день мы благополучно добрались до Москвы.
Когда я вернулся, нужно было объясниться перед женой, почему я задержался в командировке на два дня. Мы с Оксаной собрали подборки из ирландских и английских газет с новостями об угрозе теракта и закрытии аэропорта. В итоге жена мне с неохотой поверила, но для близких друзей эта история ещё долго служила поводом для шуток.
Глава 52
Сарагоса
У нас в собственности было уже три предприятия: завод «Питкяранта», Каменская и Алексинская фабрики. Нам нужно было создать идеологию и долгосрочную стратегию развития компании. В поисках успешных примеров идеологии я проехался по нескольким крупным гофропроизводителям. Я уже посетил Smurfit Kappa в Ирландии и запланировал посетить Saica в Испании. По величине гофропроизводства Saica тогда была четвёртой компанией в Европе. Мне удалось договориться о посещении головного завода и встрече с СЕО компании. Главный офис располагается в городе Сарагоса. В детстве я смотрел приключенческий фильм «Рукопись, найденная в Сарагосе», и мне всегда нравилось звучание названия этого города – Са-ра-го-са. Поэтому поездка стала для меня ещё более знаковой.
Вместе с Оксаной Егоровой мы прилетели в Сарагосу на встречу с руководством компании. Нам рассказали всю историю развития Saica, а я рассказал о нас и предложил им стратегическое партнёрство в России. В ответ на предложение коллеги показали мне план развития их бизнеса, в соответствии с которым они собирались прийти в Россию только в 2014 году. Забегая вперёд, замечу, что не всем планам суждено было сбыться: в Россию они до сих пор не пришли.
Эта поездка значительно продвинула меня в формировании стратегии СФТ. У Saica была очень чётко сформирована идеология компании. Они считали, что в нашей отрасли устойчивой может быть только компания с абсолютной вертикальной интеграцией и с уровнем внутренней интеграции по стадиям технологического передела не менее 80 %.
Поясню, что это значит. В соответствие с Большой российской энциклопедией вертикальная интеграция определяется как форма организации бизнеса, которая может обеспечить повышение эффективности технологически взаимосвязанных этапов производственной цепочки за счёт объединения всех или нескольких стадий производства и обращения товара в рамках одной компании. Если компания хочет устойчиво развиваться, внутренняя интеграция компании должна обеспечивать около 80 % сбора собственной макулатуры для бумажных производств. Простыми словами, производственные компании должны обеспечивать себя собственным сырьём на 80 % и лишь 20 % закупать извне. На тот момент уровень внутренней интеграции Saica приближался к 60 %, то есть они обеспечивали свои потребности в макулатуре на 60 %.
Также менеджеры Saica сказали, что в идеале компания на 80 % должна обеспечивать свои перерабатывающие производства – заводы, изготавливающие гофроящики, – лайнерами собственного изготовления. Saica на тот момент производили 60 % своих лайнеров, необходимых для изготовления конечного продукта. Гофрозаводы у них располагались в одном месте, а перерабатывающие линии, производящие гофроящики, могли быть разбросаны по разным городам.
Услышав эти цифры, я задал вопрос:
– Почему вы ставите задачу обеспечения своими лайнерами собственного гофропроизводства только на 80 %?
– Есть специальные виды упаковки, где в композиции требуется крафт-лайнер (целлюлозный картон). Там, где можно использовать тест-лайнер (макулатурный картон), мы закрываем потребности собственным производством. Но мы не хотим оставлять рынок, где используется крафт-лайнер. Как правило, крафт-лайнер необходимо использовать в упаковке, когда есть повышенные требования к качеству, например для упаковки медицинских препаратов и пищевых продуктов.
Они показали мне свой дизайн-центр, где разрабатывались разные виды коробок. Это было великолепное отдельно стоящее здание, где были размещены огромные плоттеры[31]. Специалисты моделировали любую коробку и тут же вырезали её на плоттере. Для испытания лайнеров и гофрокартона в дизайн-центре была установлена специальная климатическая камера. Она имитировала те погодные условия, с которыми сталкиваются заказчики в процессе эксплуатации гофрокоробок. Например, один из клиентов приобретал коробки для транспортировки апельсинов из Испании в Германию. Во время транспортировки фуры должны были пройти через Пиренеи, где происходит сильный перепад высоты и температуры. В Испании могло быть ещё тепло и солнечно, а в Германии уже холодно и сыро. Задача Saica заключалась в создании такой гофрокоробки, которая обеспечивала бы надёжность продукта при транспортировке. Одновременно важно было не перегнуть с избыточным качеством гофрокартона, чтобы избежать дополнительных затрат на производство.
Прямо на моих глазах они загрузили контейнер коробками с апельсинами, поместили их в климатическую камеру и смоделировали весь путь от Испании до Германии, с тряской, перепадами температур, внешней влажностью. Таким образом, анализируя риски и нюансы транспортировки, они подбирали композиции картона для изготовления оптимальных коробок. Продумывались все параметры: какой граммаж нужно взять на нижний слой, какой на верхний слой, какой флютинг нужно использовать, нужно ли где-то использовать крафт-лайнер или везде достаточно тест-лайнера. Эти процессы произвели на меня огромное впечатление, я был поражён, насколько глубоко они изучали вопрос. У нас в стране до сих пор
