Нефильтрованный. Мое сумасшедшее десятилетие в «Формуле-1» - Гюнтер Штайнер
В то время мы еще не знали точно, как будем использовать это предприятие, но в итоге в нем разместились административный и финансовый отделы, а также отдел кадров, отдел вычислительной гидродинамики (в округе оказалось много хороших инженеров по этому направлению) и отдел машиностроения.
База в Банбери больше относилась к происходящему в течение гоночного уик-энда и должна была стать домом для гоночной команды и коллектива по ее поддержке. Именно туда впоследствии доставляли автомобили. Там же расположились отделы электроинженерии, систем управления, транспортной производительности, управления программами, а также отделы коммуникации и маркетинга. Одна из главных причин, по которой мы сочли необходимым для команды иметь базу в Великобритании, заключалась в том, что именно оттуда «Формула-1» осуществляет морские и воздушные перевозки грузов.
Пару недель назад один журналист и одновременно мой друг спросил, наставлял ли меня кто-то в процессе создания команды. Он ожидал, что я назову Ники Лауду, но дело обстояло иначе. Безусловно, Ники оказал мне просто фантастическую помощь в получении лицензии, но я не мог затем обращаться к нему со всякими повседневными проблемами. Он был моим другом, а не опекуном! Даже если бы мне было к кому обратиться, я бы этого не сделал. Я хотел иметь возможность полностью положиться на людей, которые меня окружали. В противном случае какой был смысл их нанимать? Естественно, если бы возникла непосильная для меня проблема, я мог бы с кем-нибудь посоветоваться, однако этого так и не произошло. Кроме того, давайте не будем забывать, что такие люди, как Роб Тейлор, Найджел Ньютон, Алан Мейбин и Дэйв О’Нил, были гораздо лучше меня знакомы с текущими реалиями спорта, поэтому бо́льшую часть времени я мог просто полагаться на них. И я действительно полагался!
Не хочу показаться высокомерным, но к тому времени, когда я начал формировать то, что в итоге стало командой Haas F1, у меня уже имелся немалый опыт в создании компаний и даже автоспортивных команд. Очевидно, мой опыт с Fibreworks к тому моменту был наиболее свежим, и, несмотря на другую отрасль, многие процессы перекликались, как и подход, который я должен был адаптировать, чтобы все заработало.
Наиболее подходящий моей нынешней ситуации опыт я получил, работая с Малкольмом Уилсоном в раллийной команде M-Sport в конце 1990-х годов. До этого автомобили команде поставлял Ford, но в какой-то момент концерн передумал и оставил Малкольма разбираться с этим самому. Чтобы справиться с ситуацией, ему пришлось создавать команду с нуля, и он смело поручил это мне.
– Ты готов, Гюнтер? – спросил меня Малкольм.
– Понятия не имею, – ответил я. – Но я сделаю все, что в моих силах.
В общей сложности у нас было всего восемь месяцев на проектирование и сборку новой машины, а чего не было, так это оборудования и персонала. Тот проект имел гораздо меньший масштаб, чем в «Формуле-1», хотя между ними нашлось бы много общего. А еще в работе над раллийным проектом у меня было больше свободы. Малкольм вмешивался только тогда, когда я в этом действительно нуждался. В этом отношении он был просто великолепен.
Самый важный урок, усвоенный мной в процессе формирования команды для Малкольма, заключался в том, что на каждом уровне я должен был делать все правильно. Знаю, звучит примитивно, но с точки зрения ответственности я многое понял, и это дало мне необходимый настрой, чтобы я мог повторить успех. Если бы такого опыта у меня не было, сомневаюсь, что мне хватило бы уверенности даже задуматься о создании команды «Формулы-1». По правде говоря, уверенности у меня, вероятно, хватило бы, но не думаю, что получилось бы так же хорошо. Это все твоя вина, Малкольм!
Мой стиль руководства часто становился предметом разговоров с журналистами, и, скажу честно, я всегда старался избегать этого. Не то чтобы я чувствовал себя виноватым в чем-то, просто мне не особенно нравится анализировать свою личность или поведение. То же было в «Гонять, чтобы выживать». Я не смотрел этот сериал по одной причине: в нем я увидел бы в себе то, что мне не нравится, и начал бы вести себя по-другому. На хрен совершенство – вот что я думаю! Хоть мне и хочется всегда быть славным парнем по отношению к людям, я предпочитаю учиться по ходу дела – и учусь. Или, во всяком случае, надеюсь, что учусь.
Несмотря на имеющийся у меня опыт управления большим количеством людей, мои работники в основном располагались на одной или двух базах, и у меня всегда было много помощников. Теперь мне предстояло единолично руководить 150 сотрудниками, работающими на трех предприятиях на двух континентах. И я совершенно не беспокоился по этому поводу. Прежде всего, я верил в окружающих меня людей, которые должны были заведовать этими предприятиями изо дня в день. Во что я также верил, так это в то, что, если кто-то готов усердно трудиться ради меня, я всегда буду усердно трудиться ради него. Я лично видел начальников, которые не относятся к своим сотрудникам как к людям, и, выражаясь популярными в наше время в Великобритании словами, ссал кипятком от негодования. По моему мнению, таким людям нельзя владеть бизнесом, не говоря уже о том, чтобы нанимать хороших людей и руководить ими.
Возможно, вы удивитесь, узнав, что в первые дни работы в Haas, когда коллектив только формировался, причиной моих редких ссор с кем-то из команды были деньги. Не мои деньги – деньги Джина! Сотрудники старались делать все параллельно, и запросы на финансирование поступали быстро. Я постоянно был занят, поэтому иногда мне требовалось больше времени, чтобы подписать документы или вернуться к людям с решением по какому-либо вопросу.
Менеджер нашей команды, Дэйв О’Нил, родом из Лондона и похож на низкорослого персонажа британского ситкома «Дуракам везет»[12]. Мы не были знакомы, когда я нанимал его, и он определенно стал самым настойчивым из членов первоначальной основной команды в вопросах финансирования. Остальные сотрудники отправляли мне электронное письмо с просьбой и терпеливо ждали ответа. Но только не Дэйв. Он походил на надоедливого ребенка, который хочет, чтобы ты купил ему
