Юридический дизайн. Как делать понятные договоры - Павел Андреевич Мищенко
Если на этапе с анализом лишнего вы сделали таблицу, то можете быстро сортировать условия по тематическим блокам. Процесс переписывания достаточно прозрачный:
1. Берем пункты по одной теме (смысловой блок).
2. Разбиваем большие формулировки, если они есть.
3. Удаляем слова-паразиты и избыточные уточнения.
4. Переписываем в энергичном стиле.
5. Выстраиваем из пунктов логическую последовательность (от общего к частному, от более важному к менее важному, хронологически).
6. Объединяем небольшие тематические блоки в более крупные.
7. Выстраиваем логику разделов договора.
В главах про формулировки я уже говорил о том, что работа с формулировками – кропотливый процесс. Если вы рассчитываете управиться за пару часов, то переработанный договор будет немногим лучше исходника. Как правило, за один подход получается сделать максимум три тематических блока. После этого нужен перерыв – глаз начинает замыливаться. У меня это проявляется в том, что снова в тексте начинают появляться пассивный залог, вереницы существительных и пр.
Хороший вариант ускорить процесс – работать в связке, используя две роли. Один переписывает (разработчик), второй вычитывает (аудитор).
Как-то на обучении юристов мы решили дать один и тот же договор трем юристам на переработку. Два юриста работали в одиночку, третьему юристу помогал коллега. В итоге наиболее емкие формулировки, четкая структура и хорошая верстка были именно у команды.
С командой тоже есть небольшая хитрость. Один из вроде как логичных способов победить ограничение по скорости переработки – привлечь как можно больше людей.
Проектные менеджеры прекрасно знают, что далеко не все задачи можно решить быстрее таким способом. Девять человек лучше справятся с копанием траншеи, чем один. При этом девять женщин не родят за один месяц.
Переработка договора «всем миром» чаще всего превращается в бардак: множество мнений, чрезмерные усилия на модерацию, сложность в принятии итогового решения.
Также ошибочно переписывать документ по разделам. Договор, особенно непонятный, имеет очень сильные связи между пунктами и разделами по всему тексту. Юрист, ограниченный одним разделом, будет или слишком узко смотреть на документ, или будет вынужден «залезать» в смежные разделы коллег. Конфликты и пробелы гарантированы.
Лучше сделать небольшую команду: разработчик и аудитор, а вот остальным коллегам представить свой результат на этапе финальной вычитки. Тут их опыт сильно пригодится.
Оформить текст
Заманчиво почувствовать себя дизайнером и создать что-то принципиально новое в облике договоров. Раздел «сроки» представить в виде таймлайна, оплату разложить по графику, к каждому разделу добавить эмодзи.
Мило, модно, много лайков и внимания в соцсетях.
При этом понятность такого документа остается под вопросом. Никакая визуализация не поможет при слабой структуре и плохих формулировках.
Главное внимание и силы нужно уделить именно тексту. Верстка – второстепенный этап. На нем главное – отработать базовые элементы: удобный текст, выравнивание, иерархия расстояний, контраст и единообразие. Графики и картинки – только если уместно в контексте задачи.
Также при оформлении нужно помнить принцип MAYA. В XX веке известный промышленный дизайнер Раймонд Лоуи сформулировал принцип MAYA – Most Advanced, Yet Acceptable – самый продвинутый, но приемлемый. Суть принципа: предлагать потребителю максимально продвинутый продукт, но не настолько, что потребитель его не понимает, – в таком случае продукт вызовет отторжение.
Как это относится к юридическому дизайну? Самым непосредственным образом. Если мы пытаемся слишком сильно и резко изменить облик документа, то есть высокая вероятность… переборщить. Читатель опирается на свой предыдущий опыт. Если он еще ничего подобного даже близко не видел, то это вызовет эффект отторжения.
Как-то раз у нас произошло забавное недопонимание с клиентом на этот счет. Мы разработали для него договор, и пару лет он активно пользовался формой.
Как обычно бывает, за это время договор оброс некоторым количеством лишних условий и костылей, которые менеджеры клиента самостоятельно вставили при изменении процесса. Клиент пришел снова, чтобы актуализировать версию документа.
Работы оказалось не так много, справились мы быстро и направили результат. После этого мне написал основатель компании с негативной обратной связью – менеджеры в шоке, работа сделана плохо, договор не узнать и с ним невозможно работать.
Стали разбираться, что же случилось. Оказывается, юрист по своей инициативе кроме необходимых правок существенно изменил верстку – из благих целей. В итоге менеджеры просто не узнали свой документ и, вместо того чтобы разобраться, сразу вылили негатив на основателя, а тот – на нас.
Конечно же, можно винить во всем менеджеров, но для меня эта история стала ярчайшим примером того, как работает принцип MAYA. Пользовательский опыт надо изменять постепенно, а также ориентироваться на исходный уровень. Возможно, вам очень хочется сделать выравнивание по левому краю и взять самый модный дизайнерский шрифт, но для ваших пользователей такой подход пока не нужен. Значит, сосредоточьтесь на главном – структуре и формулировках.
Внедрить в работу
Любое изменение – это стресс. Вспомним всем известные стадии принятия: отрицание, гнев, торг, депрессия. Именно их будут проходить люди, которые работают с документами в вашей компании. Можно, конечно, обзывать коллег «тупицами», «консерваторами», говорить им, что они ничего не знают и не понимают, закатывать выразительно глаза, но этим только ухудшишь ситуацию и настроишь против себя людей вокруг.
Да, документ был неудобным и некрасивым, по нему задавали массу вопросов, все страдали. Но как-то уже свыклись, пообтерлись. Все формулировки уложились в долговременной памяти пользователя, и даже было какое-то чувство превосходства от того, что ты можешь быстро все понять и разобраться, а контрагент нет. А что же теперь, все заново осваивать?
Если не организовать процесс внедрения нового документа, – может оказаться, что он окажется увлекательным инструментом, который никто не стал использовать. Поверьте мне, на рынке есть масса примеров таких случаев.
Одна крупная компания решила переделать свои документы и привлекла к этому консультантов. Инициатором изменений был специальный отдел инноваций, задача которого заключалась в том, чтобы двигать компанию вперед в разных направлениях. Работа прошла удачно, консультанты переделали документы, и отдел инноваций радостно понес документы юристам.
Да-да, вы все правильно поняли, юристы компании узнали о факте переделки, когда им принесли готовый результат.
Разумеется, он не учитывал знаний юридического отдела и специфики взаимодействия между разными отделами, ведь никто не спрашивал, как проходит работа.
На обоснованное возмущение юристов инновационный отдел отреагировал предсказуемо – организовал встречу с консультантами. Те объяснили юристам, что они ничего не понимают и на самом деле документ прекрасный, консультанты молодцы, а все противники нового – ретрограды.
Закончилось все предсказуемо
