Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса - Уолтер Айзексон

• «Планируя на три года вперед» (интервью Экономическому клубу),

• «Откуда взялась идея Amazon Web Services» (интервью Экономическому клубу),

• «Alexa, ИИ и машинное обучение» (конференция Washington Post),

• «Традиционные магазины и Whole Foods» (интервью Экономическому клубу),

• «Приобретение Washington Post» (интервью Экономическому клубу),

• «Доверие» (интервью RNDF),

• «Гармония работы и личной жизни» (Стенограмма разговора между Джеффом Безосом и Марком Безосом),

• «Рекрутинг талантов: вам нужны наемники или миссионеры?» (интервью RNDF),

• «Решения» (интервью RNDF),

• «Конкуренция» (интервью RNDF),

• «Государственный контроль и крупные компании» (интервью Экономическому клубу),

• «Программа поддержки климата» (пресс-конференции по программе The Climate Pledge),

• «Фонд Безоса Day One/День 1» (интервью Экономическому клубу),

• «Цель освоения космоса» (Вашингтон, округ Колумбия, мероприятие проекта Blue Origin),

• «Это все еще День 1 для Америки» (Замечания, подготовленные Джеффом Безосом к его показаниям судебному подкомитету по антимонопольному, коммерческому и административному праву Комитета Палаты представителей США 29 июля 2020 года).

Часть 1

Послания акционерам

Все дело в долгосрочной перспективе (1997)

В 1997 году Amazon.com прошел много важных этапов: к концу года мы обслужили более 1,5 миллиона клиентов, обеспечив 838 %-ный рост выручки до 147,8 миллиона долларов, и укрепили свое лидерство на рынке, несмотря на появление агрессивных конкурентов.

Но для Интернета это только начало, как и для Amazon.com, если мы хорошо справимся. Сегодня онлайн-торговля экономит клиентам деньги и драгоценное время. Завтра благодаря персонализации онлайн-коммерция ускорит сам процесс открытий. Amazon.com использует Интернет, чтобы создавать реальную ценность для своих клиентов, и, делая это, надеется создать устойчивую франшизу даже на зрелых крупных рынках.

У нас есть «окно возможностей», поскольку более крупные игроки еще только направляют ресурсы на реализацию онлайн-потенциала, а клиенты – новички в покупках через Интернет – восприимчивы к формированию новых отношений. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки перешли в онлайн с заслуживающими доверия предложениями и потратили значительную энергию и ресурсы на повышение осведомленности потребителей, трафика и продаж.

Наша цель состоит в том, чтобы быстро укрепить и расширить нынешнюю позицию, в то время как мы начинаем использовать возможности онлайн-торговли в других областях. Мы нацелены на крупные рынки, в которых видим значительные возможности. Подобная стратегия не лишена риска: она требует серьезных инвестиций и четких действий против зрелых лидеров франчайзинга.

Все дело в долгосрочной перспективе

Мы считаем, что фундаментальный показатель нашего успеха – акционерная стоимость, которую мы сумеем создать в долгосрочной перспективе. Этот показатель будет прямым результатом нашей способности расширить и укрепить нынешние ведущие позиции компании на рынке. Чем более очевидным становится наше рыночное лидерство, тем мощнее выглядит наша экономическая модель. Лидерство на рынке можно конвертировать непосредственно в более высокий объем выручки, более высокую доходность, большую оборачиваемость капитала и, соответственно, лучшую отдачу от инвестиций.

Наши решения последовательно отражали именно такой подход. Мы в первую очередь оцениваем себя, используя те показатели, которые характеризуют степень нашего лидерства на рынке: рост выручки и клиентской базы, количество повторных покупок и узнаваемость нашего бренда. Мы инвестировали и будем продолжать активно инвестировать в расширение и приумножение клиентской базы, в продвижение бренда и инфраструктуры по мере приближения к созданию устойчиво востребованной франшизы.

Благодаря нацеленности на долгосрочную перспективу мы можем принимать решения и взвешивать альтернативы иначе, чем другие компании. Поэтому мы хотим поделиться с вами нашим фундаментальным подходом к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли убедиться, что он соответствует и вашей инвестиционной философии.

Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.

Мы продолжим принимать инвестиционные решения в свете долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочных соображений прибыльности или сиюминутной реакции Уолл-стрит.

Мы продолжим аналитически оценивать наши программы и эффективность инвестиций, отказываясь от тех, что не дают необходимой отдачи, и наращивать финансирование проектов, которые работают лучше всего. Мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах.

Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения там, где видим достаточно вероятные завоевания преимуществ лидерства на рынке. Одни из инвестиций окупятся, другие – нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок.

Если нам придется выбирать между оптимизацией ради красивого отчета по ОПБУ [общепринятые принципы бухгалтерского учета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.

Мы поделимся с вами нашими стратегическими идеями, когда сделаем смелый выбор (насколько позволит конкурентное давление), чтобы вы могли сами оценить степень обоснованности наших долгосрочных инвестиций в лидерство.

Мы будем упорно трудиться, чтобы разумно тратить средства и поддерживать нашу культуру бережливости. Мы понимаем важность постоянного укрепления культуры бережливого отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.

Мы сбалансируем внимание к росту с акцентом на долгосрочную прибыль и управление капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет росту, потому что считаем, что масштаб имеет центральное значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.

Мы сохраним в приоритете наем и удержание разносторонне талантливых сотрудников и по-прежнему будем вознаграждать их опционами на акции, а не наличными деньгами. Мы знаем, что наш успех в значительной степени зависит от способности привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании, а следовательно, быть им.

Мы не настолько дерзки, чтобы утверждать, что все вышеизложенное является «правильной» инвестиционной философией, но она такова, и мы многое упустили бы, не объяснив суть подхода, который приняли и продолжим реализовывать.

На основе сказанного мы хотели бы перейти к обзору нашей деловой направленности, прогресса компании в 1997 году и перспектив на будущее.

Одержимость клиентами

С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предложить клиентам очевидную ценность. Мы поняли, что Интернет был и остается Всемирным Ожиданием. Поэтому мы решили предложить покупателям то, что они просто не могли получить иным способом, и начали продавать книги. Мы предоставили им гораздо больший выбор, чем возможно в реальном магазине (такой магазин, как наш, теперь занимал бы шесть футбольных полей), создав удобный для поиска и просмотра формат. Наш магазин открыт 365 дней в году, 24 часа в сутки. Мы упорно стремились улучшить качество покупок и в 1997 году существенно усовершенствовали его.

Теперь мы предлагаем клиентам подарочные сертификаты, покупки в один клик и гораздо больше контента, вариантов просмотра, отзывов и рекомендаций. Мы резко снизили цены, еще больше увеличив потребительскую ценность. Сарафанное радио остается самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны за доверие, оказанное пользователями. Повторные покупки и сарафанное радио, объединившись, превратили Amazon.com в лидера рынка онлайн-книготорговли.