Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса - Уолтер Айзексон

В 1998 году число наших сотрудников выросло примерно с 600 до более чем 2100, и мы значительно усилили управленческую команду.

Мы открыли сортировочные центры и центры обслуживания клиентов в США и Германии, а в начале 1999 года объявили об аренде высокомеханизированного сортировочного центра площадью около 323 000 квадратных футов в Фернли, штат Невада. Последнее дополнение более чем удвоит нашу общую дистрибьюторскую мощность и позволит еще значительнее сократить время доставки товаров до почтовых ящиков клиентов.

Товарные запасы выросли с 9 миллионов долларов в начале года до 30 миллионов долларов к концу года, что позволило улучшить доступность продукции для клиентов и снизить себестоимость товаров за счет прямых закупок у производителей.

Остатки денежных и инвестиционных средств после размещения высокодоходных долговых бумаг в мае 1998 года и конвертируемых долговых бумаг в начале 1999 года в настоящее время составляют более 1,5 миллиарда долларов (на формальной основе), что обеспечивает нам значительную финансовую мощь и стратегическую гибкость.

Нам повезло, что мы извлекаем выгоду из бизнес-модели, которая благоприятствует притоку денежных средств и эффективна с точки зрения капитализации. Поскольку нам не нужно строить традиционные магазины или снабжать их товарами, централизованная модель распределения позволила поднять наш бизнес до уровня продаж в миллиард долларов, имея товаров на складах всего на 30 миллионов долларов и основных средств (сооружений и оборудования) еще на 30 миллионов долларов. В 1998 году мы получили 31 миллион долларов денежного потока от операционной деятельности, который с лихвой компенсировал добавленную остаточную стоимость в размере 28 миллионов долларов.

Наши клиенты

Мы намерены создать самую клиентоориентированную компанию в мире. Мы считаем аксиомой, что клиенты восприимчивы ко всему новому и умны и что имидж бренда следует за реальностью, а не наоборот. Наши клиенты говорят, что выбирают Amazon.com, и рассказывают о нас своим друзьям из-за большого выбора товаров, простоты использования, низких цен и сервиса, который мы предоставляем.

Но покой нам только снится. Я постоянно напоминаю сотрудникам, что они должны пребывать в страхе и каждое утро просыпаться в ужасе, но не из-за конкурентов, а из-за клиентов. Именно они сделали наш бизнес таким, как сегодня. Нас связывают тесные отношения, и мы обязаны им очень многим. Мы знаем, что клиенты будут лояльны – вплоть до той секунды, когда кто-то другой не предложит им лучшее обслуживание.

В каждой инициативе мы должны постоянно совершенствоваться, экспериментировать и внедрять инновации. Нам нравится быть первопроходцами, это генетически заложено в компании и идет ей во благо, потому что для успеха нам необходим пионерский дух. Мы гордимся тем разнообразием, которое создали благодаря постоянным инновациям и неустанному вниманию к опыту клиентов, и мы считаем, что наши инициативы 1998 года отражают это: музыкальные, видео- британские и немецкие магазины, как и наш американский книжный магазин, являются лучшими в своем роде.

Работайте усердно, получайте удовольствие, творите историю

Невозможно добиться результатов в такой динамичной среде, как Интернет, не имея выдающихся сотрудников. Работа над созданием пусть небольшого кусочка истории не может быть простой, и мы обнаруживаем, что все идет так, как должно! Теперь у нас есть команда из двухсот умных, трудолюбивых, страстно преданных людей, для которых клиенты важнее всего. Установление высокой планки в нашем подходе к найму было и будет оставаться единственным наиболее значимым элементом успеха Amazon.com.

При проведении встреч, посвященных найму, мы просим сотрудников, принимающих решения, прежде обдумать три вопроса:

Будете ли вы восхищаться этим человеком? Подумайте о тех, кем вы когда-либо восхищались. Скорее всего, вы смогли чему-то научиться у этих людей или в чем-то брали с них пример. Что касается меня, то я всегда старался работать только с теми, кем восхищаюсь, и я призываю других быть столь же требовательными. Жизнь слишком коротка, чтобы поступать иначе.

Повысится ли средний уровень эффективности группы, если в нее войдет этот человек? Мы хотим бороться с энтропией, поэтому планка должна непрерывно подниматься. Я прошу людей представить себе компанию через пять лет. В тот момент каждый из нас должен оглянуться и сказать: «Сегодня стандарты так высоки – я рад, что в свое время попал сюда!»

В какой области новый человек может стать суперзвездой? Многие обладают уникальными навыками, интересами и мнениями, которые способны обогатить рабочую среду для всех нас, и зачастую это даже не связано с работой как таковой. Одна наша сотрудница в свое время была победительницей Национального конкурса по правописанию (кажется, в 1978 году). Подозреваю, что это не слишком помогает ей в повседневной работе, но благодаря ей всем нам работать куда веселее, ведь можно иногда остановить ее в холле и быстро спросить, как пишется слово «звукоподражание»!

Цели на 1999 год

Глядя в будущее, мы считаем, что общие возможности электронной коммерции огромны и 1999 год станет важным годом. Хотя Amazon.com занял прочные лидерские позиции, можно с уверенностью утверждать, что конкуренция еще больше усилится. Мы планируем активно инвестировать, чтобы заложить фундамент для многомиллиардного дохода компании, безупречно и с высокой эффективностью обслуживающей десятки миллионов клиентов. Хотя такой уровень инвестирования в будущее является дорогостоящим и сопряжен со многими рисками, мы считаем, что он обеспечит лучший сквозной опыт для пользователей и фактически станет наименее рискованным долгосрочным подходом к созданию стоимости для инвесторов.

Составляющие нашего плана на 1999 год вряд ли вас удивят.

Дистрибьюторский потенциал. Мы намерены создать значительную сортировочную инфраструктуру, чтобы обеспечить поддержку всех заказов наших клиентов, с быстрым доступом к глубоким товарным запасам.

Потенциал систем. Мы будем расширять возможности наших систем, чтобы поддерживать аналогичные уровни роста. Перед группой систем стоит важная задача: расшириться, чтобы соответствовать краткосрочному росту, реструктурировать системы для соответствия масштабу в многие миллиарды долларов и десятки миллионов клиентов, создать системы для новых инициатив и инноваций, а также повысить операционное совершенство и эффективность. И все это притом, что магазин с доходом в миллиард долларов, имеющий восемь миллионов клиентов, открыт и доступен круглосуточно.

Обещание бренда. Amazon.com – все еще небольшая и молодая компания по сравнению с крупными офлайн-ритейлерами, и мы должны обеспечить создание широких, прочных отношений с клиентами в этот критический период.

Расширение предложения товаров и услуг. В 1999 году мы продолжим расширять масштаб текущих предложений продуктов и услуг, а также добавим новые инициативы. Amazon.com Auctions – наше самое последнее дополнение. Если кто-то из вас еще не попробовал новый сервис, я призываю вас бежать – а не идти пешком – на www.amazon.com и нажать на вкладку Auctions. Будучи клиентом Amazon.com,