Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж - Елена Николаевна Малильо
Кстати, по поводу ощутимой пользы. Вот что говорят те, кого я обучала на курсе «Sales-коучинг – катализатор продаж».
Ксения Евсеева, директор по развитию, сеть школ английского языка:
«Я прошла программу обучения коучингу. Для меня, как для одного из руководителей компании, это очень ценная программа. До ее начала я работала по 12 часов в сутки, считала это нормой, так как это наш семейный бизнес. Сейчас я работаю 12 часов в неделю. Мы открыли еще 4 филиала, вывели на рынок новый обучающий продукт по подготовке школьников к ЕГЭ. Появилось время на семью. Сейлз-коучинг считаю очень мощным ресурсом качественного управления. Это не манипуляция людьми. Коучинг – это развитие, вовлечение сотрудников как в достижение целей компании, так и в собственные цели в карьерном росте (посредством того, как они сами видят себя частью этого процесса). Я заметила, что сотрудники становятся более счастливыми!
Интересная вещь состоит в том, что на сессиях мы прорабатываем разные вопросы, начиная с выполнения плана продаж и тайм-менеджмента (нехватки времени на важные профессиональные дела) и заканчивая планами на личную жизнь.
Кто-то хочет решить профессиональные задачи, и даже когда, с одной стороны, обсуждаются какие-то личные вопросы, сотрудник становится более эффективным на работе. Будто груз проблем с плеч снимается, и человек уже не думает о своем, освобождается время на профессиональный рост. Все сферы жизни начинают работать активнее, потому что в одной уже порядок навели. Появляется фокус на решении рабочих задач, повышается ответственность за результат!»
Тимофей Семин, коммерческий директор системного интегратора «Агат-аквариус»:
«Я руковожу отделом продаж IT, и мы продаем сложные технические решения. Продажи длятся месяцами, это выматывает моих продавцов. Тренинги мы проходим постоянно, нас обучают вендоры CISCO, HP и многие другие. Мы регулярно проводим стратегические совещания и организуем обучение внутри коллектива. Однако я явно видел, что этого не хватает, люди не торопятся применять знания, полученные на тренингах.
Я познакомился с Еленой, так как она в прошлом была руководителем отдела продаж. На одной сессии у меня был вопрос по закрытию сделки с крупным клиентом. В переговорах участвовал я лично. Технологии, которые применила Елена в этой сессии, помогли мне спланировать переговоры до мельчайших тонкостей и получить многомиллионный контракт, и тогда я решил научиться подобной работе со своими бойцами.
Я прошел программу обучения sales-коучингу и начал проводить сессии с каждым продажником регулярно. Вскоре я заметил, что они начали вытягивать сделки, которые казались безнадежными. Я видел, что ускоряется продвижение клиентов по воронке продаж. Форкаст – методика прогнозирования объемов продаж, – который мы внедрили несколько месяцев назад для прогнозирования поступления денег, начал работать. Это все происходит из осознания каждым моим менеджером стандартов работы. Они наконец-то начали работать по должностной инструкции и брать ответственность на себя. Они все чаще стали обращаться ко мне за поддержкой, более четко выполняют планы, которые сами же создают на коуч-сессии. На второй, третий раз люди уже привыкли к эффектам, которые они получают после сессии, и даже начали сами записываться ко мне на коучинг! Невероятно!»
Если вы, как руководитель, прокачиваете свои коучинговые навыки для развития бойцов, менеджеры учатся самостоятельно находить и самостоятельно оценивать способы использования сильных сторон. Таким образом, корпоративная культура коучинга не только влияет на результат бизнеса, но и создает конкурентные преимущества. Укрепляются навыки решения проблем, рутинные процессы управления превращаются в достижимые моменты. Именно это в дальнейшем будет помогать им увеличивать продажи.
Глава 9
К хорошему – быстро. Дорожная карта для построения системы обучения
Итак, вы проходите путь построения системы обучения и развития. Можно «удовольствие» растянуть на 3, а иногда и на 6 месяцев. Заранее можем сказать, что при таком подходе изначальная инициатива и энтузиазм не выживут.
А можно сделать это быстро и продуктивно. Скорость – деньги, мы это помним.
Так появляется Дорожная карта системы ускоренного обучения.
Дорожная карта системы ускоренного обучения отдела продаж за 8 недель
Цель:
Задача:
Результат: самообучающаяся команда
Глава 10
Оценка прогресса после обучения
Как оценивать прогресс? Есть ли выхлоп от всех обучающих усилий? Вопросом этим задаются не только те, кто обучает, а прежде всего те, кто заказывает обучение. Практически каждый руководитель, приглашая внешнего провайдера, спрашивает: «А как мы узнаем, что ваша программа помогла?» Мне этот вопрос не задают. Потому что я сама, не дожидаясь, когда зайдет речь о результатах, спрашиваю: «Каких результатов вы ожидаете? Как мы будем их замерять?»
Оценка результатов обучения – это тоже система. Я очень хочу, чтобы после прочтения книги вы знали лучшие мировые методики, поэтому познакомлю вас с ROI Methodology Дональда Киркпатрика.
В ROI Methodology лежит утверждение, что любой процесс обучения и развития персонала должен оцениваться по следующим уровням:
Как вы понимаете, нас больше всего интересует 4-й и 5-й уровни: «Бизнес-показатели с предварительным решением, на какие результаты можно/должно повлиять» и «Отдача от инвестиций в обучение» (ROI).
Прорабатывая каждый уровень по этой таблице, вы можете создать собственную систему оценки персонала, продающего ваш продукт. В результате вы сможете грамотно, быстро и максимально объективно оценивать сотрудников, используя собственные ресурсы и разработки. Причем делать это как до обучения, так и на любой стадии построения системы самообучающегося отдела продаж. Если возникнут вопросы, пишите, звоните. Будем разбираться с вашей уникальной ситуацией.
Система оценки персонала
Оценивая результаты обучения своими силами, вы постепенно создадите систему оценки персонала внутри вашей компании.
Польза появления системы оценки персонала в компании:
1. вы понимаете, где ваши сотрудники теряют клиентов и деньги;
2. вы получаете представление об истинном уровне профессионализма персонала;
3. вы понимаете, как развивать данного сотрудника;
4. вы понимаете, как мотивировать каждого конкретного сотрудника.
Создание системы регулярной оценки персонала – это серьезная работа, требующая подготовки и внедрения. На эту тему написано немало толковых книг. Почему же так мало компаний среднего и малого бизнеса оценивают степень подготовки сотрудников к выполнению задач компании? Ответ прост. На строительство
