Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт
Ситуацию со скоростью чрезвычайно важно уяснить как можно раньше — это самый важный из принципов политики компании. Если вы не осознаёте, что в вашей компании ценится скорость, и двигаетесь слишком медленно, вас быстро заклеймят как человека, не поспевающего за компанией или просто не вписывающегося в ее культуру. Иными словами, они много говорят о том, что нужно сделать, но на самом деле ничего не делают.
Человек может быть лучшим работником в методичной и вдумчивой организации, но, если он не сумеет приспособиться к быстро меняющейся корпоративной культуре, ему вряд ли стоит надеяться достичь карьерного успеха. Такие люди могут принять отличное решение на основе больших объемов данных и почти идеально реализовать всесторонне продуманный план. Но если политика компании требует скорости, то им не избежать негативного ярлыка, который, конечно, не будет отображать их реальную эффективность, но покажет, что они действуют не в русле политики компании, а плывут против ее течения. Да они и сами будут чувствовать себя суетливыми невротиками, вечно тревожащимися и плохо подготовленными, — полная противоположность человеку, уверенному в своих силах, который четко знает, что выполнил «домашнее задание» и готов к отлично продуманному внедрению своей идеи.
Полезные коррекции
Если вам нужно ускориться. Как известно, в продажах время убивает сделки; и тут, по сути, то же самое. Если вы тратите слишком много времени на подготовку, быть вам среди отстающих. Сосредоточьтесь на том, чтобы желаемый результат был максимально ясен, ибо тактику его достижения придется поменять. Перед тем как двигаться вперед, согласуйте с начальством следующий шаг, а лучше два или три шага.
Если вам нужно замедлиться. В медленной среде необходимы такие навыки, как управление проектами и тесное сотрудничество. Вам нужен план, в котором увязана каждая деталь; а еще вам необходимо убедиться, что все участники проекта его одобрили.
Принцип № 2: горизонт видения
То или иное видение будущего имеется у большинства компаний, но горизонт видения указывает на то, насколько велик горизонт планирования и финансирования компании. Некоторые компании заглядывают в будущее на три — пять лет и вознаграждают решения, поэтапно способствующие достижению этого плана. Например, компания может видеть свое будущее во взаимодействии с партнерами через виртуальную реальность и начать усиленно финансировать технологически развитых партнеров.
Часто (хоть и не всегда) масштабы горизонта видения напрямую зависят от размера компании. Если компания достаточно зрелая и, соответственно, процессы и роли в ней четко определены, она, скорее всего, будет заглядывать далеко.
На другом конце этого спектра находятся компании, которые фокусируются на текущем моменте. Последнее может показаться вам плохой стратегией, но это не обязательно так! Скорость в деле завоевания доли рынка порой гораздо важнее, чем тщательное обдумывание подходов к обслуживанию клиентов через пять лет. Прежде всего это касается революционных отраслей (то есть тех, в которых новый товар или услуга могут полностью изменить способ выполнения неких работ). Примером может послужить отрасль солнечных панелей для жилых домов, какой она была десять лет назад. В то время в отрасли не было бесспорного лидера, но работали десятки относительно мелких компаний, которые конкурировали за ведущую позицию. Это была гонка «кто установит больше панелей». Стратегию многих этих компаний можно было описать одним-единственным словом: «Действуй!» Считалось, что тот, кто установит наибольшее количество солнечных панелей, в будущем станет хозяином этой отрасли, хотя тогда никто толком не знал, как извлечь полную выгоду от максимального проникновения на этот рынок. На определенном этапе наша компания Vivint Solar — я тогда руководила в ней HR-отделом — открывала по офису каждую неделю. Хаос? Безусловно. Но это был преднамеренный хаос, который в итоге принес очень неплохие плоды; компания Blackstone, что со временем приобрела Vivint Solar, несколько лет спустя продала ее Sunrun, получив прибыль, в 27 раз превышающую инвестиции. Это было бы невозможно без сосредоточения всех усилий на максимально быстром завоевании рынка.
Полезные коррекции
Если вам нужно перейти на больший горизонт видения. Тут самое главное — научиться определять, как и где ваш проект пересекается с другими отделами. Улучшите взаимодействие между отделами с целью выявления потенциальных проблем, дублирований и точек пересечения, в которых отделы зависят друг от друга при реализации проекта; эти сведения станут своего рода страховым полисом вашего успеха.
Если вам нужно перейти на меньший горизонт видимости. Работая в такой среде, вы не всегда знаете, где откажетесь несколько лет спустя. По этой причине вам стоит выбирать решения, которые можно модифицировать или даже полностью переработать без серьезных последствий. Контракты с продавцами или поставщиками должны заключаться на более короткий срок, и нужно всеми силами избегать дорогостоящих покупок для систем, требующих сложной имплементации. Наилучшим вариантом будет покупка готовых систем за пределами вашей компании, что допускает некоторую адаптацию без дополнительных вложений.
Принцип № 3: автономия
В некоторых компаниях допускается огромная степень автономии при принятии решений. Руководители разных уровней в них могут действовать быстро и самостоятельно давать зеленый свет решениям в сфере своей ответственности. Если вы когда-либо проходили собеседование с руководителем, который в конце вашей встречи сам предлагал вам работу, то вы знаете, как это здорово и освежающе.
В эту категорию часто попадают небольшие стартапы, и это одна из причин, по которым людям нравится в них работать. Возможность лично изменять ситуацию к лучшему и влиять на события считается одним из главных условий удовлетворенности работой. Когда человек чувствует, что обладает некоторым контролем над решениями, это чувство часто сопровождается ощущением большего контроля над собственной судьбой на рабочем месте. Свобода принимать решения без лишних барьеров обычно приводит к невероятно высокому уровню вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.
На другом конце этого спектра находится командный подход к принятию решений. Некоторым компаниям нравится иметь четкое коллективное мнение о том, «как мы тут делаем дела». Это создает среду, в которой люди быстро изучают основные руководящие принципы принятия решений. По мере того как их включают в процесс принятия решений и в дискуссии, они учатся вносить предложения и запросы, согласующиеся с философией компании. Компании, в которых сотрудничество и взаимозависимость являются частью ДНК, обычно нанимают персонал через панельные собеседования: группа экспертов совместно оценивает кандидатов, а окончательное решение принимается специальной комиссией, для надзора над которой назначается куратор из высшего руководства.
Некоторые считают, что привлечение к процессу принятия решений такой большой группы экспертов
