Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса - Уолтер Айзексон
Все знают людей, которые попадают в один из двух лагерей. Вы находитесь на совещании, и в комнату входит человек. Одни люди приходят на собрание и добавляют ему энергии. Другие приходят на собрание, и все собрание просто «сдувается». Такие люди выкачивают энергию из пришедших. И вы должны решить, к какому из типов людей вы будете принадлежать. То же самое и дома.
Это маховик, цикл, а не баланс. Вот почему приведенная метафора так опасна – она подразумевает строгий взаимообмен. Вы могли бы быть без работы, проводить все время со своей семьей, но быть серьезно подавленным и деморализованным из-за рабочей ситуации, и ваша семья не хотела бы быть рядом с вами. Они предпочли бы, чтобы вы взяли отпуск и отдохнули от них. Дело не в количестве часов, не в первую очередь. Я полагаю, что, если вы сошли с ума, работая по сто часов в неделю или что-то в таком роде, возможно, есть пределы, но у меня никогда не было подобных проблем, видимо, потому, что обе стороны моей жизни дают мне энергию. Именно это я рекомендую и стажерам, и руководителям.
Рекрутинг талантов: вам нужны наемники или миссионеры?
Аmazon выплачивает вполне конкурентоспособную зарплату, но это не значит, что мы создали этакую культуру загородного клуба, где вы получаете бесплатный массаж и еще какие-нибудь положительные моменты. Я всегда с известной долей скептицизма относился к такого рода льготам, потому что беспокоился, что люди останутся в компании из-за неправильных причин. Вы хотите, чтобы люди остались ради миссии. В вашей компании не нужны наемники, вам требуются миссионеры.
Миссионеры заботятся о своем предназначении. На самом деле это не очень сложно, но вы можете сбить людей с толку бесплатными массажами. Например: «О, мне не очень нравится миссия компании, но нравится бесплатный массаж».
Как вы нанимаете крутых людей и не даете им уйти? Прежде всего наделяя их великой миссией – тем, что имеет реальную цель, смысл. Люди хотят, чтобы в их жизни был смысл. И это гигантское преимущество, которым обладают американские военные, потому что у них есть реальная миссия, смысл, что очень важно. То же дает большое преимущество рекрутингу.
Но вы можете оттолкнуть крутых специалистов – например, сделав принятие решений очень медленным. Зачем великим людям оставаться в организации, где они ничего не могут сделать? Через некоторое время они оглядываются и говорят: «Послушайте, мне нравится миссия компании, но я не могу выполнять свою работу, потому что решения принимаются слишком медленно». Поэтому крупные организации, такие как Amazon, должны беспокоиться об этом.
Решения
Существуют способы увеличения скорости принятия решений, и они очень важны. Если бы я осмелился давать советы другим руководителям высшего звена, я бы сказал, что одна из главных проблем, на которую следует обратить внимание, – судя по Amazon, – копирование младшими руководителями старших при принятии решений. И это нормально. Но ты всегда смотришь на старших снизу вверх и копируешь их, порой даже подсознательно.
Проблема состоит в том, что копирование может не учитывать тот факт, что существуют различные типы решений.
Есть два типа решений: решения, которые являются необратимыми, с очень серьезными последствиями; мы называем их «односторонними дверями», или решениями типа 2. Их нужно принимать медленно и осторожно. Я часто оказываюсь в Amazon в роли главного управляющего замедлением: «Ого, это решение очень важно, и я хочу, чтобы его проанализировали еще семнадцатью способами, потому что оно необратимо». Проблема в том, что большинство решений не таковы. Большинство – это двери, открывающиеся в обе стороны.
Вы можете принять решение и войти в дверь. Если окажется, что оно было неправильным, вы можете вернуться. А в крупных организациях – не в начинающих компаниях, а в крупных организациях – все решения в конечном итоге используют тяжеловесный процесс, предназначенный на самом деле только для необратимых решений с тяжелыми последствиями. И это катастрофа. Когда нужно принять решение, вы должны спросить: «Передо мной дверь в одну сторону?» Если это «двусторонняя дверь», примите решение с небольшой командой или даже с одним человеком, чьему мнению вы доверяете. Примите решение. Если оно неправильное – не страшно, вы все измените. Но если это «дверь, открывающаяся в одну сторону», проанализируйте решение пятью различными способами. Будьте осторожны, потому что именно тогда работает подход «тише едешь – дальше будешь».
Вам не надо быстро принимать необратимые решения – вам нужно достичь консенсуса или, по крайней мере, вызвать много мыслей и обсуждений.
Ускорить принятие решений в дополнение к вопросу о том, является ли решение обратимым или нет, способно обучение принципу несогласия и совершения. Итак, у вас есть страстные миссионеры, без которых вы – как без рук. Всем небезразличен результат, и если вы не будете осторожны, процесс принятия решений может превратиться в войну. Победит тот, у кого больше выносливости; в конце концов, сторона с противоположным мнением просто капитулирует: «Хорошо, я устал. Мы сделаем все по-вашему».
Это худший в мире процесс принятия решений. Он оставляет всех деморализованными, и вы получаете своего рода случайный результат. Гораздо лучше, чтобы высокопоставленный начальник обратился к еще более высокопоставленным руководителям. Спорные решения должны приниматься быстро. Нельзя позволить двум молодым людям спорить целый год, изматывая себя. Вы должны научить их, младших.
Когда в вашей команде действительно нет взаимопонимания, заостряйте конфликт – и делайте это быстро. Услышав различные точки зрения, вы, как старший коллега, говорите: «Послушайте, никто из нас не знает, какое решение здесь правильное. Но я хочу, чтобы вы сыграли со мной. Я хочу, чтобы вы не соглашались, но поступили по-моему. Мы сделаем таким образом. Я действительно хочу, чтобы вы не соглашались, но помогли мне».
И вот что важно: иногда разногласия возникают между старшим по должности человеком и
